A governança corporativa, na prática, consiste nas regras que dão sentido e rotina ao jogo empresarial e devem conferir agilidade, autonomia e transparência aos jogadores – sócios, investidores e integrantes de um negócio – independentemente do seu porte ou da sua velocidade de crescimento.

Contudo, a maioria das ferramentas de administração não está preparada para um ambiente de extrema incerteza. Essa é uma frase que Eric Ries traz no seu livro A Startup Enxuta, que aborda um modelo de organização e um novo pensamento de gestão empresarial, muito adequado a momentos que estamos vivendo. E neste sentido a governança corporativa é, naturalmente, um dos instrumentos de gestão mais desafiados por esse ambiente de incerteza.

Buscar a harmonia entre compliance e o crescimento exponencial dos negócios, pode encostar (ou até mesmo trombar de frente) nas boas práticas de governança corporativa! Outra pressão colocada sobre os conselhos são os múltiplos conflitos de interesse. São fundadores, herdeiros, investidores, family offices, fundos de private equity, entre outros, cada um buscando maximizar ao máximo o seu retorno sobre o investimento. Além disso, os retornos aos acionistas são, na maioria das vezes, menos acelerados do que se espera. Governança não é para os fracos, agora, também não será para os lentos.

As boas práticas de governança foram, em sua maioria, desenvolvidas em um contexto de crescimento mais linear do mercado. Não havia tantas empresas digitais que crescem exponencialmente, criptomoedas e modelos de negócio que desafiam as regulações, além de um grande fluxo de investimentos que, cada vez mais, miram alvos que se movem a três dígitos anuais. Nas boas práticas do mercado ou na literatura de governança recente, também não se encontram recomendações de como o capital de risco deve tratar outliers excêntricos. Eles surgem em garagens do Vale do Silício, Israel, China, Índia, Brasil, ou em qualquer outro país, em um mundo de inovação sem fronteiras.

As startups, partindo de sua criação até um porte significativo, numa velocidade assustadora, o Uber saiu da “garagem” e em 3 anos mudou a matriz de transporte urbano no mundo! Nestas a governança precisa ser extremamente flexível e adaptável para cada estágio do seu rápido crescimento. Essa flexibilidade, no entanto, não significa superficialidade nas práticas ou fragilização dos controles. Exemplo prático: reuniões semanais com investidores. Nestas, em vez de apresentar o DRE (Demonstração do Resultado do Exercício), relatórios e números, os fundadores recebem perguntas do tipo “Como podemos ajudá-los?, Qual o NPS e taxa de crescimento?”. Trata-se de uma relação muito mais próxima entre sócios e investidores do que em sistemas de governança habituais.

As empresas tradicionais e consolidadas, que são ou já foram empresas de sucesso e estão dispostas a se reinventar, precisam ajustar seu modelo de governança imediatamente. Precisarão intensificar as relações com startups por meio de parcerias, investimentos, programas de incentivo a inovação aberta, hackathons, incubadoras internas e externas, equity (participação), aquisições/incorporações, startups internas ou, simplesmente, comprando serviços e produtos de startups ou, ainda, compartilhando coworkings.

A nova economia pode desafiar o status quo da governança corporativa em empresas tradicionais. Por isso, faz-se necessário manter práticas que se comuniquem com as startups em novo ritmo, numa velocidade totalmente diferente da que os sistemas de governança tradicionais estão acostumados a enfrentar.

Encontrar modelos flexíveis que mantenham o alinhamento das boas práticas de governança com a mesma rapidez com que a nova economia requer, equilibrando controle e gestão de riscos adequados, sem sufocar motores da inovação com fardos de regulações e compliance pesados demais. A inovação sempre estará à frente da regulação. Logo, as práticas de governança não precisam somente de atualização, mas de um modus operandi oxigenado e vivo que, sobretudo, mantenha sua constante adaptação alinhada ao crescimento exponencial do negócio e conectado com as questões fiscais e regulatórias (que precisam ser aceleradas nos próximos anos). Boas vendas nação varejista!

Prof. Luis Lobão